1.- Antecedentes
En una gran concesión de camiones y autobuses, el Director General me señaló a lo lejos, a través del cristal de su despacho al otro lado de la bahía, y me dijo: “¿Ves aquel pueblo?
Tiene en funcionamiento una flota total de unos 10.000 tractores agrícolas.
Sería un buen negocio establecer allí unos talleres de mantenimiento y reparación que podrían dar trabajo a unos 50 empleados”. Estábamos en el intervalo del café en un curso de desarrollo de la capacidad gerencial de todo el equipo directivo. Añadió:
“Tengo las naves, las marcas, conocemos la tecnología, incluso hasta muchos de los posibles Clientes y empleados. Pero me falta el Gerente que se haga cargo del negocio
La capacidad gerencial es el recurso más escaso de cualquier organización.
En efecto, la capacidad gerencial es lo que trae la prosperidad en una empresa o en una organización, sea, un ministerio, universidad, hospital o fundación, independientemente de su grado inicial de recursos, riqueza o pobreza. Y si no existe esa capacidad, se acaba más pronto o más tarde en la bancarrota (generalmente más pronto), sea cual sea la abundancia de recursos.
Hace más de 20 años comencé a trabajar como consultor en la realización de desarrollo gerencial.
Puedo haber escuchado en torno a unas quince mil exposiciones breves pero estructuradas y preparadas por distintos directores, sobre multitud de temas: visión, estrategia, diferenciación, delegación, empowerment, trabajo en equipo, innovación, autoimagen, coaching, evaluación del rendimiento y un largo etcétera.
El primer gran desequilibrio que advertí, se daba entre la orientación hacia el dinero por una parte y la orientación hacia la persona por otra. Y la verdad es que ambos aspectos a la vez son imprescindibles en la empresa.
El beneficio es el “gasto que asegura el futuro” (quizá mejor se debería llamar así) por una parte, y por otra, en una empresa sólo se dirigen personas; en rigor, nadie dirige una empresa, ni una fábrica, ni un proceso, ni un departamento. Por tanto, son irrenunciables el enfoque económico (representado en el dibujo del modelo de liderazgo por 8 hábitos con el euro) y el enfoque hacia la dignidad de la persona (representado por unas personas).
El segundo gran desequilibrio que observé, y que también es obvio, se establece entre la necesidad de tener una organización estable por una parte, y la de tener una organización que cambia, innova y mejora, por otra. Y también de nuevo ambos aspectos a la vez son imprescindibles. La estabilidad (representado por un triángulo), para que las personas se puedan sentir arraigadas y dueñas de su propia vida por un lado, y por otro, toda empresa está condenada a tener que estar aumentado su productividad (representado por los aros olímpicos) constantemente para mantener una rentabilidad uniforme; la empresa que no lo hace está sometida a un proceso real de descapitalización. Si la estabilidad es total, la empresa languidecerá, pero si todo es cambio, el caos es total.
Pues bien, cuando hace tres años me senté a recopilar mi experiencia en un libro (“Del Miedo a la Confianza” Ed. Díaz de Santos), mi revoltijo intelectual era excesivo. Como pasa en una mayoría de empresas, necesitaba simplificar, hacer algo sencillo y, sobre todo, integrar el planteamiento; cerrarlo; por eso concluí en un círculo de liderazgo que en cuatro cuadrantes plantea
8 Hábitos directivos clave, dos por cuadrante, según indica la figura. Mantengo que este esquema pone al Cliente en el centro de la escena, desarrolla bien la capacidad gerencial de cualquier directivo y responde a la problemática real poliédrica a la que se enfrenta.
Capacidad Gerencial es la capacidad para dirigir personas logrando buenos resultados, creando estabilidad organizativa y cambio y mejora
2.- Los 8 Hábitos, claves de la Capacidad Gerencial
1. Hábito de la información
Es el hábito para captar información, procesarla, darle sentido, enriquecerla, utilizarla y distribuirla entre Clientes internos y/o externos para que tanto unos como otros realicemos un mejor trabajo.
La información puede tratar de procesos, tecnologías, mercados, competidores, tendencias, informes de situación, cuadros de mando, etc. (No confundir con comunicación; información es la herramienta pura y dura).
2. Hábito de la visión estratégica
Es el hábito de gestión de la imaginación. Articula, enriquece y redefine la visión de nuestra empresa o departamento. Comprende la red de objetivos concretos que forman su estrategia y que son expresados de forma que provocan compromiso, ilusión y entusiasmo; no simple participación. Por tanto, aquí se especifica dónde estamos y dónde debemos estar; hacia dónde vamos y qué perseguimos.
3. Hábito de los resultados
Es el hábito de preguntarse, a la vista de la visión, de qué resultados soy yo responsable. De centrarme en lo importante y las oportunidades; de establecer los propios objetivos; y de evaluar mi propio rendimiento. Sin dedicarme a la pura actividad, ni hacer un poco de todo, ni resolver continuos problemas.
Es el hábito de organizarse uno a sí mismo.
4. Hábito de la delegación
Es el hábito de organizar eficazmente a los demás, otorgándoles autoridad, llegando al empowerment y exigiéndoles responsabilidad. Supone tener los objetivos bien establecidos y tener confianza en los demás.
Delegar es el hábito de establecer una exigente relación de confianza.
5. Hábito del aprendizaje
Éste es un doble hábito: primero, es el de la mejora de los propios conocimientos para trabajar mejor, ya que se vuelven obsoletos cada 3 años, y, segundo, el de la mejora del propio carácter, mentalidad, comportamiento, cultura, comunicación; el conocimiento de sí mismo. Ambas mejoras continuas son imprescindibles y seguramente éticamente necesarias.
6. Hábito de la comunicación – negociación
Es el hábito de estar influenciando cara a cara constantemente a los demás, dejándose influir también por ellos para crear una visión común. Es el hábito por el que fluye la Motivación, y que enriquece todo. Requiere contacto personal, originando pensamientos, sentimientos, buenos estados de ánimo, gran sensibilidad interpersonal y relaciones armoniosas. Ganar – Ganar.
7. Hábito del equipo
Es el hábito que hace funcionar adecuadamente todos los diversos procesos internos que fluidifican la organización; vuelca la fidelidad del departamento hacia el equipo y el proceso; logra un mayor compromiso, integración y sinergia, lo que hace que se potencie el intangible y la productividad. Ojo, es el hábito de estar dispuesto a perder protagonismo.
8. Hábito de la innovación
Un directivo tiene este hábito cuando tanto él como todos y cada uno de sus colaboradores está introduciendo de dos a cuatro innovaciones al año en su trabajo, de tal forma que están comprometidos en una mejora continua de la productividad. La productividad, en el análisis final es cuestión de personas más que de Tecnologías.
3.- El espíritu que teje la urdimbre de cada Hábito
Aunque sólo sea en algunos pocos casos, veo que puede ser necesario negociar y acordar el significado de determinadas palabras para entendernos. Propongo aquí tres definiciones que me gustan:
Habilidad, es la capacidad para poner en juego la inteligencia y los conocimientos para saber hacer algo.
Hábito, es la capacidad para poner en juego la voluntad y la responsabilidad para querer hacer algo.
Supongamos que un directivo tiene una mentalidad del garrote y la zanahoria. Se le envía a un curso de Habilidades Directivas para desarrollar, por ejemplo, cómo motivar, trabajar en equipo, fijar objetivos y evaluar el desempeño, etc. Y supongamos que no ha variado su mentalidad de garrote y zanahoria. Lo único que hemos hecho ha sido convertirlo en un manipulador peor. Y esto es frecuente.
Para mí, el hábito implica tener habilidades (no al contrario). Por lo cual, correctamente deberíamos hablar de Hábitos Directivos y no de Habilidades Directivas. Es decir, el HÁBITO implica: a) Tener un espíritu, y b) simultáneamente con él, tener habilidades, técnicas y conocimientos.
Los errores en la vida no los cometemos por la falta de lógica (que suele ser suficiente), sino por lo que damos por supuesto.
Ese espíritu son las creencias o supuestos.
El potencial de una persona viene dado por su carácter, que es el producto de su mentalidad por sus conocimientos. Paralelamente en una empresa es el producto de su cultura por su estrategia.
Pues bien, el factor más crítico de los dos podría decirse casi universalmente está en el escaso grado de desarrollo de la mentalidad o de la cultura, o de comportamiento, donde está el aspecto espiritual. Casi nunca el fallo está en que sea escaso el factor “conocimientos” (que obviamente también son necesarios). Es el liderazgo el que genera la tecnología; la tecnología no genera liderazgo.
Aquí está, entonces, nuestra tercera definición todavía pendiente:
Líder es aquel que crea un estado de conciencia en el grupo, que al acrecentar la confianza, la comunicación y el compromiso, desarrolla las personas y la organización. Y es una cuestión de espíritu. En mucho menor grado, la cultura (el liderazgo) es cuestión de técnicas o conocimientos.
Las creencias y supuestos que a veces son premisas inconscientes, suelen estar fuertemente arraigadas, porque se han consolidado a lo largo de años, sin cuestionarlas y dándolas por válidas y verdaderas. Hoy día, el entorno nos inocula cantidad de creencias mediocres que hacemos nuestras sin un análisis lógico y riguroso. Y que luego nos marcan totalmente.
Determinan de hecho nuestra forma de ver las cosas, nuestra mentalidad, nuestra forma de ser.
Observemos:
- “La tierra es el centro del universo”.
- “Las estrellas son de naturaleza divina”.
- “Si no eres un tiburón, te comen”.
- “Siempre nos ha ido bien así”.
- “Lo único importante son los accionistas”.
Ya se da uno cuenta de la infinitud de premisas o creencias que se pueden dar en todos los campos de la antropología
Pues bien, todo esto hasta aquí ha sido el prólogo para analizar el espíritu que a veces preside, y que debería presidir, cada uno de nuestros 8 Hábitos.
Los supuestos adecuados los he observado en ocasiones en gerentes eficaces que obtienen buenos resultados reales, y los erróneos, que obstaculizan la eficacia, son, desgraciadamente, más frecuentes. A continuación, en cada una de estas 8 tablas enunciamos 5 supuestos significativos en cada hábito, aunque hay muchos más.
Espero que estas creencias sean bien entendidas, porque están comprimidas, y la excesiva simplificación podría hacerles parecer dogmáticas.
4. Tablas del Espíritu Gerencial
Tabla del 1er hábito de la información.
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Supuestos Erróneos |
Supuestos Adecuados |
| La Gestión del Conocimiento la baso en la cantidad de datos que me aportan las Tecnologías de la Información a través de la Intranet y de Internet. | La Gestión del Conocimiento la baso 1º) en que reflexiono con criterio sobre la información que necesito para hacer bien mi trabajo, 2º) busco y capto esa información (que no son simples datos), 3º) Pienso y reflexiono para convertirla en conocimiento y transmitirla. |
| “No quiero que otros departamentos sepan lo que hacemos nosotros”. | Me siento responsable de suministrar a los demás información mía que necesitan para hacer bien su trabajo.
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| Llevo trabajando 25 años en este mercado. Conozco perfectamente a mis Clientes. Incluso son mis amigos. | El conocimiento de mis Clientes es insuficiente por definición. Necesito conocerlos mejor y, sobre todo, necesito conocer Clientes nuevos. |
| “Tengo poder en la medida que acumule o controle información”. | Tengo poder en la medida que eduque a los demás. Y educar es suministrar información. |
| Las cosas que me calle no me comprometen ni me causan problemas | Soy útil en la medida que comparto información. Sobre todo cuanto mayor sea mi responsabilidad. |
Tabla del 2º hábito de la visión estratégica
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Supuestos Erróneos |
Supuestos Adecuados |
| En la empresa, lo que importa es ganar dinero para satisfacer al accionista (aumentar el valor de la acción). | Lo que importa es que estén satisfechos accionistas, Clientes, empleados, proveedores y sociedad en general. TODOS a la vez. |
| La esencia de la función directiva está en los RR.HH., el Marketing, las Finanzas y las operaciones. | La esencia de la función directiva está en definir el ES, el DEBE SER, y en cómo ir del uno al otro. |
| Logro diseñar una muy buena estrategia que concreta Productos, Servicios, Mercados y Tecnologías. | Logro que una estrategia lo suficientemente buena esté en la cabeza de muchos. |
| Cada uno tiene sus propios objetivos, claros y coherentes. | No vale ni mi visión ni la del otro. Hace falta una 3ª visión estratégica común a todos. |
| Nuestra ventaja competitiva está en los Productos, Organización y Tecnología. | Nuestra ventaja competitiva está en el comportamiento de las personas, que no sólo es cultural, sino también estratégico. |
Tabla del 3er hábito de los resultados.
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Supuestos Erróneos |
Supuestos Adecuados |
| Lo que tengo que hacer está detallado en la descripción de mi puesto de trabajo. Es obvio y evidente. | Reflexiono con frecuencia sobre en qué me debo concentrar para hacer mi mejor contribución, marcar la diferencia y hacer una aportación genuina. No es obvio ni evidente. |
| Aquí estoy para trabajar resolviendo los continuos problemas que se presentan.
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Aquí estoy para trabajar aprovechando las oportunidades y centrándome en lo importante, no en lo urgente. Me planifico bien y no improviso. |
| Aquí estoy para actuar constantemente moviéndome mucho y a toda velocidad, según la marcha de los acontecimientos. | Aquí estoy para actuar inteligentemente estableciendo mis prioridades, sin dejarme arrastrar por los acontecimientos habituales. |
| El éxito consiste en el logro de los objetivos. A tal fin estoy al tanto de las mejores prácticas y fórmulas de excelencia. | El éxito es un estado mental que se autoperfecciona (y que, por tanto, logra objetivos). Supone autodisciplina. La búsqueda del éxito fácil es un engaño social grave y frecuente. |
| Inevitablemente tengo que hacer un poco de todo. | Integro todas mis funciones para que no estén cada una por su lado y no me creen dispersión, angustia y malos resultados. |
Tabla del 4º hábito de la delegación.
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Supuestos Erróneos |
Supuestos Adecuados |
| Delego responsabilidad, tareas y funciones. Mantengo el control. | Delego autoridad. Doy libertad al colaborador, me pongo en sus manos y me vuelvo vulnerable. Creo confianza. |
| Como jefe, tengo bien pensado el plan y dirijo al colaborador diciéndole con claridad qué tiene que hacer | Mi colaborador es responsable, y (si está formado) sólo le escucho. Él lleva la iniciativa en cualquier conversación, establece sus objetivos, dice qué recursos necesita, se autoevalúa y se da a sí mismo los consejos que necesita. Ya es mayorcito y seguramente se lo sabe mejor que yo. En todo caso, puede que yo le sugiera algo. |
| Como jefe soy imprescindible como juez que imparte justicia y dictamina lo que está bien y mal(*) | Mi Colaborador tiene libertad para entrar en mi despacho y decirme: “Esto lo estamos haciendo mal por esto, esto y esto”. No permito que un colaborador tenga “mentalidad de subordinado”. |
| Mi recurso empresarial más escaso, lógicamente, es el dinero, la tecnología y los conocimientos. | Mi recurso empresarial más escaso es la Capacidad Gerencial de mis Directivos y Mandos. |
| No permito errores. | Puedo permitir errores. Pero nunca actitudes negativas; esto sí que lo afronto personalmente, cara cara y hasta el final. |
Tabla del 5º hábito del aprendizaje.
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Supuestos Erróneos |
Supuestos Adecuados |
No necesito mucho más aprendizaje. Creo que:
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En mi aprendizaje, lo primero que necesito es conocerme a mí mismo: auditar mis malos hábitos, puntos débiles, qué cosas me hacen reaccionar mal y darme cuenta de cómo influye en los demás mi propio comportamiento. |
| “Yo soy así” (aunque tenga a veces que imponerme a los demás para librarles de sus errores).
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“Yo actúo así”, me pongo en cuestión y desarrollo más conocimientos que potenciarán mis puntos fuertes. |
| La productividad es, ante todo, cuestión de tecnología. | La productividad es, ante todo, cuestión de aprendizaje. Quien adquiere conocimientos crea un puesto de trabajo nuevo. |
| Somos los que más sabemos y no cometemos errores. | Fuerzo, a mí y a los demás, a tareas tan difíciles que no tengamos más remedio que cometer errores y aprender. |
| Sólo me interesa una formación “muy práctica”. También en hábitos y habilidades directivas … ¡¡pero muy prácticos!! y rápidamente. | Cuido la educación en virtudes: puntualidad, honestidad, autodisciplina, lealtad, veracidad, integridad, decencia, …cuyo aprendizaje es crítico y enemigo de la prisa. |
Tabla del 6º hábito de la comunicación/negociación.
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Supuestos Erróneos |
Supuestos Adecuados |
| “No me lo cuente, no quiero saberlo”.
“¡Venga sólo con soluciones!” |
“Estoy dispuesto a escuchar y modificar mi propio comportamiento, que es lo que exige la comunicación”. |
| “¡Lo dije con toda claridad!”
“¡Le hablaré más despacio!” |
La comunicación es un fenómeno imperfecto. Comprenderé antes de ser comprendido, para no construir una Torre de Babel. |
| “Este tío es un intruso. ¡No lo ve como yo!. No crea equipo”. | Donde todos piensan igual, nadie piensa mucho. ¿Qué ve él que yo no veo y por qué? |
| Hablo a mi colaborador y él me escucha. Es importante que haga bien las cosas. Le exijo responsabilidad. | Me habla mi colaborador y yo le escucho. Creo una profunda comprensión común. Nos exigimos responsabilidad mutuamente. |
| Soy muy sincero, no engaño a nadie y digo la verdad. | Soy siempre positivo. Una comunicación absolutamente sincera destruye la relación. Soy sincero y diplomático a la vez. |
Tabla del 7º hábito del trabajo en equipo.
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Supuestos Erróneos |
Supuestos Adecuados |
| Para gestionar el trabajo hace falta, sobre todo, un ejecutivo agresivo, independiente, enérgico y que sea un nº 1. Un “llanero solitario”. | Para gestionar el conocimiento hace falta, sobre todo, un Líder que transforme un Comité de Dirección en un Equipo de Dirección. ¡Nada menos!
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| “No es mi problema. Yo hago lo mío y el que venga atrás que arree”. | El cómo veo el problema, es el problema. Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal. |
| El trabajo en equipo exige, sobre todo, espontaneidad, tolerancia, consenso, creatividad. | El trabajo en equipo exige responsabilidad, autodisciplina, entrenamiento y compromiso con los resultados. |
| Cuando hace falta, practico la política del “divide y vencerás”. | El “divide y vencerás” destroza la gestión del conocimiento. El conocimiento no utilizado es el segundo coste oculto más alto. |
| Lo importante es que cada especialista haga bien su trabajo, y que cada uno esté a lo suyo. | Los especialistas deben trabajar en equipo para poder hacer bien su trabajo. La comunicación horizontal (cultural) es la que crea equipo y “añade valor” al Cliente. Los tremendos costos ocultos de la mala coordinación, son el primero. |
Tabla del 8º hábito de la innovación.
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Supuestos Erróneos |
Supuestos Adecuados |
| Esta forma de hacer las cosas es la correcta. Siempre lo hemos hecho así, funciona bien y no es conveniente cambiarlo. | Toda empresa debe estar transformándose en otra distinta. Esto exige estar modificando constantemente la forma de hacer las cosas. (Cambio cultural). |
| Un buen innovador es alguien creativo, imaginativo y con grandes ideas. | Un buen innovador es alguien que trabaja a lomo caliente y que se responsabiliza de lograr la aplicación de una idea a base de autodisciplina. |
Tengo miedo de cometer un error, me paralizo y digo:
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Meto la pata, no tengo miedo a cometer errores y digo:
Cuando escucho algo que contradice lo que “es cierto”, reflexiono cuidadosamente. |
| Pongo mis ideas en un pedestal. Soy bastante genial. | Me pregunto: ¿Quién está más loco? ¿Los demás o yo? |
5. Consecuencias
A. Existen creencias en todos los aspectos de la vida.
La mentalidad es una forma de pensar y una forma de sentir, soportada por todo un conjunto de creencias o supuestos, que determina la forma de ver las cosas, que a su vez condiciona el comportamiento, el cual, sea cual fuere, siempre se justifica.
La antropología estudia las creencias en todos los diversos aspectos de la vida de la persona, por ejemplo en cuanto a la ciencia, la técnica, las relaciones, la vida social, política, económica, incluso el sufrimiento, el destino y la religión(*).
Aquí hemos tratado las creencias del management (directivas) en el que los aspectos más típicos son los empresariales, los psicológicos y los éticos; los tres a la vez. Las creencias en los aspectos operativos podrían ser mucho más numerosas y menos importantes en principio.
B. Las creencias pueden no explicitarse o ser erróneas.
Aunque las creencias se dan a veces por supuestas, no se explicitan, y es frecuente que el sujeto manifieste lo contrario de lo que en realidad tiene arraigado; tuve un jefe que siempre nos hablaba de la calidad, pero lo que él siempre observaba y por lo que se regía, era por el nivel de stocks y su financiación que, por lo tanto, era por lo que realmente nos orientábamos todos (la cultura).
Pero lo más grave es tener creencias erróneas frecuentes y fáciles de tener, por lo que directivos inteligentes y expertos han cometido grandes errores. Porque uno “está seguro” de cosas equivocadas. Se puede equivocar un individuo, una empresa o una nación.
C. Todo está ligado
El conjunto de creencias compartidas en una empresa forman su cultura, que es el inductor de la estrategia, políticas, organización, comportamientos, etc., que son los inducidos. El cambio sólo es posible si cambia un poco TODO y se encuentra un nuevo punto de equilibrio.
Por ejemplo, con un planteamiento empresarial fuertemente individualista es absurdo que alguien crea que se puede variar hacia un planteamiento de trabajo en equipo sólo con cursos de trabajo en equipo. Ahora bien, primero si el director se empeña, y segundo, si se reenfocan la estrategia, procesos y políticas, y se imparten, además, unos cursos de desarrollo orientados de acuerdo con esas bases estructurales, sí se logra un avance importante.
D. La Cultura no es inocente
Aunque a veces se trate de disculpar, la cultura no es inocente. Cada cultura implica un grado de responsabilidad, de liderazgo, de compromiso, de determinado uso de la libertad y de ética por parte de todos los empleados. En una palabra, implica un grado superior o inferior de Management.
Con una cultura determinada puedo uno resolver problemas o desafíos que no puede con otra. De hecho, las oportunidades estratégicas enfocadas son unas u otras según cómo sea la cultura.
E. Hoy día, Cultura y Estrategia tienden a confundirse
Antiguamente, en mis tiempos de profesor de Contabilidad Financiera en que trabajaba como consultor de estrategia empresarial, recuerdo que una de las barreras estratégicas de protección más típicas de las empresas era su tecnología, costosa de adquirir en todos los sentidos.
Hoy día, con el tema de la globalización y turbulencia de los mercados, esa barrera es relativamente barata y se ha reducido drásticamente, por lo que están empezando a aparecer las personas cuyo comportamiento empieza a ser estratégico.
Ahora bien, así como la tecnología se podía dominar y modificar, las personas ya no tanto. Y el problema cultural empieza a ser serio, porque además de cultural es estratégico.
F. Cambio cultural
Efectivamente, hoy día dirigir una empresa es dirigir un cambio cultural (un cambio en el comportamiento, en la forma de trabajar). El futuro no se puede construir con supuestos antiguos, porque se repetiría lo antiguo.
Cuanto más éxito se ha tenido anteriormente, más se gravan las creencias y más difícil es el cambio y el futuro; por eso, el mayor peligro lo originan, precisamente, las situaciones de mayor éxito.
El problema de fondo es que un cambio cultural es radical, no es evolutivo y puede parecer absurdo o de un riesgo excesivo.
Es curioso que muchas veces se está incapacitado para ver lo que tiene delante de los ojos. Uno no acepta la tremenda implicación de lo obvio.
El cambio cultural exige gran atrevimiento y valentía para desafiar la evidencia porque debe repensarse todo y empezar de nuevo. El directivo está atrapado en su propia forma de pensar. La evidencia, por otra parte, nunca es suficiente hasta que ya está uno con el agua al cuello; y ni aún así es evidente.
También puede ocurrir que uno se dé cuenta de lo que debería hacerse, pero que no tenga lo que hay que tener.
6.- ¿Cómo inculcar en la práctica el correcto Espíritu Gerencial?
Dado que en el análisis final la Capacidad Gerencial no sólo es el recurso más escaso, sino también la clave única del éxito, voy a tratar telegráficamente cómo se adquiere y cómo no se adquiere.
Y lo voy a decir con atrevimiento y descaro, ya que el que piensa lo contrario no deja de hacerlo.
En primer lugar, comento una serie de modelos de cursos conocidos:
a) El de Vroom, que dio origen a un famoso curso de Kepner y Tragoe, enfoca adecuadamente el tema desde el punto de vista de la participación en la toma de decisiones.
b) El de Blake y Mouton, es el más elemental, sencillo y todavía práctico según cómo se enfoque. El de Reddin, algo similar, es interesante sobre todo para los diagnósticos de estilo directivo.
c) El de Fiedler es un modelo bastante completo pero poco operativo en la práctica por su complejidad teórica.
d) El trébol del liderazgo orienta hacia tres aspectos de forma simultánea: el logro de los objetivos, la atención hacia las necesidades personales de cada uno y el orgullo de pertenecer al grupo; es bueno para supervisores y jefes de equipo; quizá demasiado simplón para directivos. Sería una buena simplificación del modelo de 8 Hábitos.
e) El de Covey, necesario de conocer por sus agudas observaciones psicológicas; sin embargo, no está enfocado a directivos sino a todo el mundo: un ama de casa, un estudiante, un camarero. f) Por último, aunque a mi juicio no funciona y es bastante inútil a efectos prácticos, cito por su amplia popularidad el liderazgo situacional, basado en una teoría parcial profusamente montada.
En segundo lugar, sorprendentemente y por lo que ha podido ver en mis trabajos de desarrollo con profesionales postgraduados, en los MBA de las Escuelas de Negocios, por lo menos hasta ahora, se desarrolla poco la Capacidad Gerencial. Se tratan ampliamente temas de Dirección de Recursos Humanos, Marketing, Finanzas y aspectos económicos, temas operativos, Gestión de Proyectos, etc., que son necesarios de conocer, pero ¡ninguno de esos aspectos son temas de Management ni de Capacidad Gerencial!, aunque, desde luego, hay relaciones. Como bien decía Fayol, las funciones directivas son Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar; nosotros hablamos de 8 Hábitos.
Tampoco creo, en tercer lugar, que el desarrollo de la Capacidad Gerencial se pueda lograr concretamente sólo a través del coaching. El coaching es una herramienta potente pero en su sitio.
Sin embargo, está de moda; y en el mundo del Management la moda tiene más impacto que en el de la Alta Costura. Por eso es necesario precisar un poco.
¿En qué consiste el mejor método de desarrollo de la Capacidad Gerencial? Sigo contando mi experiencia: Como promedio, los resultados óptimos los he logrado con diversos equipos directivos y a diversos niveles, siguiendo un esquema de 4 pasos:
a) 1er Paso:
Elaboración y preparación a medida de todo el proceso, entendiendo «a priori” la problemática esencial que se trata de resolver.
No es lo mismo una fusión de empresas, que la preparación de unos profesionales para ocupar un puesto de nivel superior, que mejorar la comunicación interna, que trabajar en equipo siguiendo unos manuales de proceso, que impulsar la innovación y el cambio, que abordar una problemática de gran responsabilidad social, etc.
Puede haber casos con una situación verdaderamente compleja y difícil, aunque siempre el propio equipo directivo forme parte de ella.
b) 2º Paso: Desarrollo en dinámica de grupo, “catarsis” decía Aristóteles, o proceso de sensibilización para superar la problemática definida. Se provoca una puesta colectiva en cuestión de lo que es y debe ser el espíritu gerencial en esa situación.
Existe una mejora vivencial de la mentalidad en cada participante, que incorpora hábitos eficaces, uno de los cuales será el que cada participante actuará como coach de sí mismo (que es el mejor coach que uno puede tener) durante 1, 2 ó 3 años, según he visto. Esta fuerte impulsión colectiva de todos y cada uno de los participantes, que se puede lograr en 30 ó 40 horas con 14 personas como máximo, ciertamente no puede alcanzarse con un coaching personalizado.
c) 3er Paso. Ligado íntimamente al final de la fase anterior, consiste en definir el estilo y diagnóstico de cada uno con ayuda de tests especializados, con los que se puede precisar muy bien los objetivos de progreso de cada participante.
d) 4º Paso. Y por fin es cuando sí procede la celebración de un coaching personalizado, ya muy orientado y definido, siendo suficientes 2 ó 3 sesiones de dos horas para lograr encaminar a cada participante hacia una mejora indeleble.
He sido testigo en muchos casos de desarrollos espectaculares procediendo con rigor y de la forma adecuada.
En general, esto ha incluido una vuelta a los orígenes y apuntalar bien lo elemental, que es por donde fallan las cosas.
(*) Durante el último trienio, mi plan de estudio se ha centrado en la “antropología de un líder”. Y me permito aconsejar tres libros útiles para cualquier directivo:
“Antropología: una guía para la existencia”, de Juan Manuel Burgos Velasco. Ed. Palabra.
“Fundamentos de Antropología: un ideal de la excelencia humana”, de Ricardo Yepes. Ed. Eunsa, y “El hombre, espíritu encarnado”, de Ramón Lucas Lucas, Ed. Sígueme.
