3 claves para mejorar la Dirección de Capital Humano en empresas cubanas

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La gestión estratégica del capital humano se distingue por la consideración del recurso humano como la ventaja competitiva fundamental de la organización, la consideración de sistemas de gestión de capital humano (GCH) y la consecuencia o ajuste de esa GCH con la estrategia organizacional.

Precisamente para lograr esta última premisa, la Dirección de Capital Humano (DCH) de la Empresa Comercializadora y Servicio de Transporte (ECOST, con 190 trabajadores comercializa más de 120 millones pesos), perteneciente a la Unión Cuba-Petróleos, (La Habana, Cuba), viene aplicando un grupo de principios, para contribuir de manera efectiva al cumplimiento de su estrategia. A continuación se exponen, tres de las principales claves para lograrlo.

1. Valorando críticamente en qué medida el Sistema de Gestión de Capital Humano (SGCH) que existe, responde a la estrategia de la empresa y cómo mejorar

Algunos colegas cubanos y de la región iberoamericana, con los que el autor, ha tenido la oportunidad de compartir en los dos últimos eventos Iberoamericanos de Gerencia del Conocimiento y la Tecnología para el desarrollo sustentable (IBERGECYT 2012 y 2014, La Habana, Cuba), consideran que el área de capital humano debería primeramente entender e interpretar la estrategia de la empresa y actuar según sus necesidades, mientras que otros piensan, que primero deberían eliminar todos los obstáculos relacionados con la gestión de personas que frenan el cumplimiento de la estrategia. Sea cual fuese el camino escogido, será importante valorar críticamente, en qué medida el SGCH que existe, responde a la estrategia de la empresa.

Para esto se recomienda la utilización de varias herramientas de diagnóstico sencillas y muy prácticas, utilizadas y validadas en la ECOST.

  • Revisión Documental: Proyección Estratégica 2012-2014. (Empresa y DCH): Permitió detectar debilidades, tanto en la Misión, como en la Visión y los Objetivos Estratégicos, causadas por la poca participación de los trabajadores en su elaboración y por lo tanto, se comprobó que primeramente se trató de alinear la DCH a algo que ya tenía problemas. (Insuficiencias en el contenido, redacción y alcance de los Valores Estratégicos y Exceso de Valores Tácticos)
  • Herramienta de GECYT/MTSS 2011-2014: Permitió obtener criterios valorativos sobre la función de CH (estructura organizativa, niveles de competencias de los integrantes de la DCH), así como de 5 premisas que marcan el grado de orientación estratégica de una empresa. En este caso, se evidenció que la función de CH todavía no asumía una orientación estratégica adecuada, aunque había evolucionado en los tres últimos años. (del 53.33% en el 2011 y al 80% en el 2014. También se valoró, cuantificó y visualizó través de gráficos, la situación real de cada uno de los 9 módulos o subprocesos de la GCH, con que cuenta el modelo de gestión en la ECOST.
Cuantificación de los subprocesos de Gestión de Capital Humano
Cuantificación de los subprocesos de Gestión de Capital Humano
  • Herramientas para la Formulación y Evaluación de la Misión, Visión, Factores Claves, Objetivos Estratégicos. Se utilizaron Guías muy sencillas que permitieron hacer una valoración objetiva de estos elementos que conforman la estrategia y después cruzarlos con los resultados de la revisión documental.
  • Herramienta para medir la Alineación del SGICH con los Objetivos Estratégicos ECOST: Permitió evaluar, cómo tributan cada uno de los 3 factores posibilitadores seleccionados por cada uno de los 9 módulos o subprocesos, al cumplimiento de los objetivos principales. Además se seleccionaron sus respectivos indicadores de rendimiento (Que son los que actualmente se miden en el CMI). Principales Resultados:
  • El grado de alineación del SGICH a los Objetivos Estratégicos es MEDIO, ya que se obtuvo una puntuación media en los 27 factores posibilitadores de 60.69 puntos.
  • Se cuenta con 4 subprocesos o módulos del SGICH con una alineación BAJA: Competencias Laborales, Selección del Personal, Evaluación del Desempeño y Comunicación Institucional y tan solo uno con ALTA alineación: SSTMA. El resto con alineación MEDIA
  • 8 de los 27 factores posibilitadores con BAJA contribución a la Estrategia de la Empresa, 14 con MEDIA y solamente 5 con ALTA.
Grado de alineación del SGICH a los Objetivos Estratégicos
Grado de alineación del SGICH a los Objetivos Estratégicos

Se pueden acceder a los resultados completos y su posterior utilización en la mejora del alineamiento entre SGCH y estrategia, en el siguiente enlace:

2. Creando valor para la empresa

Según Dave Ulrich, uno de los pensadores más relevantes del management, “el gran reto del departamento de recursos humanos es crear valor y el primer paso para lograrlo consiste en saber cuáles son las necesidades de negocio y conocer mejor lo que necesitan los líderes empresariales. Con demasiada frecuencia las conversaciones que mantengo con recursos humanos se centran en lo que ellos necesitan, cuando su primera pregunta debería ser qué es lo que necesita el negocio, qué demanda el líder.”

Lamentablemente aún en muchísimas empresas del mundo y en particular en Cuba, esto sigue siendo una asignatura pendiente.

Se recomienda, a partir de experiencias negativas y positivas del autor, al frente de la DCH en varias empresas cubanas (grandes y medianas), lo siguiente: La DCH debe centrar el máximo esfuerzo y prioridad en aquellas actividades que generen valor para la empresa, (de dónde vienen los ingresos y su estructura de costos). Esto significa, en el caso de la ECOST, que si transportar mercancías desde los puertos para los almacenes y posteriormente comercializarlas por todo el país, son las actividades claves que generan valor agregado bruto, pues hacia allí deben ir encaminadas las principales acciones en materia de GCH. (Por ejemplo, comunicando a todos los implicados qué significa incrementar el valor/disminuir gastos y las vías más factibles para lograrlo, retribuyendo y estimulando monetaria y moralmente, de forma adecuada y diferenciada el esfuerzo de las personas que más contribuyen a la empresa, organizando mejor estos procesos, etc.). Lamentablemente sigue siendo común, la aplicación de recetas, al estilo de “café para todos” y eso es fatal en la motivación de todas las personas.

Se hace necesario que tanto directivos como trabajadores en general, sientan que el área de GCH es importante para ellos porque les da un valor añadido a su día a día de trabajo, especialmente en todo lo que está relacionado con su desarrollo profesional, con su compromiso y sentido de pertenencia y que comprueben que sus necesidades, son el punto de partida para cualquier tipo de mejoramiento humano que se implemente.

3. Proporcionando soporte y asesoría efectiva a las áreas, para el cumplimiento de sus objetivos, en todo lo relacionado con el factor humano

Se hace necesario que los directivos y profesionales de CH, salgan de su zona de confort, de sus oficinas, que conversen frecuentemente con directivos y trabajadores, que interactúen y busquen retroalimentación sobre lo que necesitan en materia de gestión de personas para cumplir con sus objetivos, que hablen su idioma, que conozcan sus necesidades, su grado de satisfacción, sus preocupaciones y tengan la capacidad de convertirlas en objetivos/tareas de la GCH. Deben ser más creativos a la hora de rediseñar y mejorar continuamente los procesos, prácticas y políticas de GCH, así como “enseñarlas” al resto de los directivos en la empresa, aplicar el benchmarking pero no de forma simplista, sino adaptando a su realidad, las mejores experiencias de otros, que permitirá, establecer los roles, responsabilidades y capacidades de los profesionales del área de CH. Deberán utilizar las nuevas tecnologías para hacer más eficientes y fiables los procesos y servicios del área, (al reducir los costes y plazos de ejecución de dichos procesos) y a la misma vez tener más tiempo para pensar y actuar en temas más estratégicos. Asimismo, se recomienda que el director de CH, se convierta en el primer facilitador para la elaboración e implementación de un CMI Global y a nivel de áreas, que le permita demostrar su contribución a los resultados de la empresa.

Por último, se recomienda reforzar el papel que juegan los mandos intermedios como verdaderos gestores de personas. Que se elabore, ejecute y evalúe el impacto de los programas anuales de entrenamientos en materia de gestión de personas, a estos “líderes del día a día”, que con su actuar, ayudarán o entorpecerán, la transformación estratégica de la función de CH.

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Páez Núñez Juan Carlos. (2015, febrero 6). 3 claves para mejorar la Dirección de Capital Humano en empresas cubanas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/3-claves-para-mejorar-la-direccion-de-capital-humano-en-empresas-cubanas/
Páez Núñez, Juan Carlos. "3 claves para mejorar la Dirección de Capital Humano en empresas cubanas". GestioPolis. 6 febrero 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/3-claves-para-mejorar-la-direccion-de-capital-humano-en-empresas-cubanas/>.
Páez Núñez, Juan Carlos. "3 claves para mejorar la Dirección de Capital Humano en empresas cubanas". GestioPolis. febrero 6, 2015. Consultado el 11 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/3-claves-para-mejorar-la-direccion-de-capital-humano-en-empresas-cubanas/.
Páez Núñez, Juan Carlos. 3 claves para mejorar la Dirección de Capital Humano en empresas cubanas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/3-claves-para-mejorar-la-direccion-de-capital-humano-en-empresas-cubanas/> [Citado el 11 de Diciembre de 2016].
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