20 consejos para el desarrollo de nuevos negocios

En reiteradas ocasiones, un profesor de Administración de Empresas se enfrenta al dilema de la pobre aceptación de los directivos que cursan sus asignaturas, manifestada en vago asentimiento a los principales conceptos, métodos y herramientas que desde la “Academia” se proponen para ayudar y facilitar el trabajo en la gestión de las organizaciones.

El planteamiento presentado generalmente gira sobre el argumento siguiente: “pudiera ser verdad, pero no, aquí hay demasiadas cosas que atender como para detenerse en estas asuntos demasiado científicas pero muy poco prácticos.”

El presente artículo persigue arrojar luz, desde un punto de partida práctico y basado en la observación profunda y detenida por un período de tiempo superior a un año a los procesos gerenciales de una organización, sobre el valor de tener en cuenta las recomendaciones académicas: la gestión de las organizaciones puede potenciarse grandemente. Lo contrario también puede propiciar el éxito, pero… por qué negar el valor del trabajo de otros que han observado las organizaciones y sistematizado su funcionamiento.

Específicamente el caso analizado no es de los más felices en el ramo de la Administración de Empresas. El título propuesto evidencia el resultado de la historia: el tránsito de un negocio que prometía un éxito rotundo a un fracaso total.

El Proceso de Desarrollo de Nuevos Negocios.

En las condiciones actuales la competencia empresarial es muy intensa, las grandes compañías ya están fuertemente asentadas en la industria y los mercados, por lo que el surgimiento de nuevos negocios consiste en pequeñas empresas basadas en un emprendimiento novedoso debido al descubrimiento de una necesidad insatisfecha en los clientes no atendida por las grandes, o por la idea de un producto totalmente revolucionario. Si dicho emprendimiento es aceptado en el mercado, puede esperarse un fortalecimiento y crecimiento de la nueva empresa.

En su libro “La estructuración de las organizaciones” Henry Mintzberg introduce el tema de la creación y tránsito de un emprendimiento hacia una empresa de mayores proporciones, a través del sencillo pero muy ilustrativo estudio de caso sobre la empresa “CERAMICO” de la señora Raku; el cual sirvió de base para la elaboración del siguiente diagrama en el que se ilustra este proceso.

 

 

 

Cuando se analiza la historia de una organización del tipo mencionado puede percibirse que los principales problemas de gestión que acarrea la misma son el resultado de no haber cambiado sus procesos gerenciales de forma paralela al crecimiento experimentado.

La razón es sencilla pero no siempre visible para el emprendedor: cuando una empresa surge y tiene éxito, ambos logros se deben, indiscutiblemente a la presencia de un liderazgo personal efectivo que ha permitido que la idea emprendedora se convierta en un objetivo personal, el cual se persigue con gran fuerza y conduce al tránsito del emprendimiento a la empresa.

Sin embargo, existe una gran diferencia entre una idea o negocio exitoso y una empresa de éxito: un negocio exitoso se puede lograr de forma rápida, pero su duración puede ser efímera; una empresa de éxito es aquella que sabe mantenerse en el tiempo de forma creciente con una visión clara del futuro y valores nucleares orientados a la satisfacción de los clientes, para lo cual se requiere de personal preparado, recursos disponibles a la medida de las necesidades, y procesos adecuados que permitan la efectiva interrelación de todas las partes del sistema.

El modelo presentado en la figura 1 muestra el ideal a seguir en el tránsito de un negocio exitoso hacia una empresa de éxito, visto desde el punto de vista de la gerencia. Lo contrario suele ocurrir cuando el emprendedor no logra vencer la tensión que se genera entre el crecimiento deseado y las necesidades de cambio en la gestión de la organización.

El caso observado que sirve de base para la elaboración de este trabajo siguió un proceso bastante diferente al ilustrado en la figura 1, el cual, en apretada síntesis, narro a continuación y sin entrar en detalles específicos de la organización.

Un emprendedor tuvo una acertada idea sobre el desarrollo de un producto para un mercado determinado. La idea no era totalmente novedosa, sin embargo, los competidores en ese momento eran muy débiles pues no podían responder de manera efectiva a las necesidades de los clientes con los productos actuales.

Basado en experiencias anteriores y un conocimiento profundo de la actividad, el emprendedor desarrolló su idea de manera atractiva por lo que no fue difícil obtener el apoyo legal y financiero que requería el negocio para salir a competir en la industria por el mercado meta.

Inicialmente todas las actividades gerenciales eran ejecutadas por el emprendedor: los números, los procesos, las conexiones con proveedores y clientes, y lo más importante… la estrategia a seguir.

Como era de esperar, las buenas ideas materializadas tienen buena aceptación en los clientes. Esta aceptación conllevó a un crecimiento de magnitudes considerables, por lo que para poder responder al mismo se hizo necesaria la incorporación de nuevas dosis de financiamiento y personas que soportaran la magnitud de la actividad.

A partir de este momento se generaron las tensiones enunciadas anteriormente: la incorporación de nuevas personas se llevó a cabo sin un conocimiento por parte del emprendedor de las aptitudes y competencias del nuevo personal; y por otra parte sin el conocimiento por las nuevas personas de las metas y la estrategia de la organización, así como sin una detallada claridad de las responsabilidades y expectativas por parte de la gerencia.

En esencia el problema radicaba en que el emprendedor sabía lo que quería, sin embargo, el resto de las personas no. Como casi todo emprendedor, él odiaba los manuales de procedimientos, la planeación estratégica, trazar políticas y ejercer liderazgo sobre otros. Cuando él trabajaba solo esos problemas no existían: él era las partes y el todo del sistema.

Muchos entraron y salieron de la organización, varios ocuparon “cargos”, pero finalmente casi ninguno logró sintonizar con lo que el emprendedor quería. Él no comprendía qué era lo que pasaba. Antes él lograba hacerlo todo bien, ahora, que contaba con mayor cantidad de personas y recursos, las cosas salían peor.

El momento para la reflexión estratégica estaba ausente de su quehacer cotidiano, pues gran parte de su tiempo tenía que dedicarlo a subsanar los errores cometidos por su equipo de trabajo. Los sistemas de control, demasiado rudimentarios para el crecimiento logrado, no informaban oportunamente de las desviaciones existentes con respecto a los planes, también inexistentes: ¿paradójico?, pero cierto.

Todo lo anterior conllevó a la toma en cadena de una serie de decisiones desacertadas, la pérdida de la credibilidad e imagen ante los clientes y consecuentemente un deterioro de los resultados de las operaciones de la empresa. Aún contando con la posibilidad de asesoría desde el punto de vista académico, era tan poco el tiempo dedicado a la lectura o simplemente escuchar para dejarse aconsejar, que el camino se tornó cada vez más en una encrucijada sin salida. Resultado final: fracaso empresarial y una historia de la cual aprender qué no se debe hacer.

Después de algún tiempo de reflexionar sobre lo ocurrido, he podido extraer las siguientes experiencias prácticas, las cuales me gustaría describir desde el punto de vista de la Ciencia Administrativa en lo tocante a los siguientes aspectos: Propiedad y Gestión, Reflexión Estratégica, Orientación Estratégica, Orientación al Cliente, Liderazgo y Emprendimiento, Trabajo con Personas, Control, Toma de Decisiones y finalmente Ayuda de Agentes Externos (investigadores y consultores).

Es necesario aclarar que a partir de aquí a usted le pudiera parecer muy crudo o demasiado duras algunas de las recomendaciones que haré. Le aseguro que he sido testigo ocular del fracaso empresarial por la no aplicación de las mismas. En sus manos está tomarlas o dejarlas, la elección es suya.

Propiedad y Gestión

1. Preferiblemente la propiedad y la gestión deben estar separadas.

No necesariamente los emprendedores tienen conocimientos de las Ciencias Administrativas. Tampoco tienen por qué saber al respecto los dueños de una empresa o los poseedores de un capital. Si partimos desde el punto de vista de que la Administración es Ciencia, Arte y Profesión, entonces podemos asegurar que existe personal especializado en esta profesión, con conocimientos científicos y un saber hacer que puede lograr un mejor desempeño en la gestión que alguien que no posea esta deseable combinación.

Por otra parte, dirigir una organización en la cual el emprendedor o dueño tiene muy fuertes afectos involucrados, puede, en ocasiones, cegar su visión sistémica. Sin embargo, un profesional de la dirección, que reúna las cualidades mencionadas está en condiciones de realizar análisis más objetivos de las situaciones problémicas que se presentan en la Administración.

Por tanto, la recomendación no es alejarse totalmente de la gestión, sino delegarla en manos de personas más capacitadas y velar porque estas la ejecuten de forma correcta.

Reflexión Estratégica

2. El pensamiento estratégico es importante, por favor, dedíquele unas horas de su tiempo para que posea claridad en sus metas y estrategias.

Sea usted un emprendedor, el dueño de una empresa o un administrador profesional, siempre estará ante la disyuntiva de lo estratégico versus lo operativo. El directivo siempre encuentra gran tensión entre estos dos importantes pero opuestos y a la vez complementarios planos de la dirección.

Dado el dinamismo actual del mundo de los negocios, la tendencia es a priorizar lo operativo sobre lo estratégico. Sin embargo, lo operativo puede significar la venta de hoy, mientras que lo estratégico definirá el futuro de su organización en los mercados meta que ha seleccionado.

Aunque parezca de poco valor, la simple actividad de involucrarse en un proceso de reflexión estratégica, aunque no llegue a una declaración formal, estructurada y escrita de la misma, puede potenciar capacidades superiores para la toma de decisiones estratégicas en el directivo.

Por tanto, muy a pesar de lo apretado de su agenda y la necesidad de involucrarse en la operatividad de sus negocios, aparte un tiempo para la reflexión estratégica: le puede conducir al éxito empresarial.

3. Usted puede tener claridad en la estrategia de su organización, si los demás no la tienen y usted no sabe conducirlos por ese camino, lo más seguro es el fracaso.

Generalmente el tipo de estrategia prevaleciente en una nueva empresa, lanzada al mercado por una idea emprendedora, se corresponde en gran medida con la visión que tuvo el emprendedor a la hora de su concepción del negocio, lo cual, desde una perspectiva teórica del asunto puede enmarcarse dentro de la escuela Empresarial de la estrategia.

Con el transcurso del tiempo, en el cual se incorporan personas a la nueva organización, lo más probable es que dichas visión y estrategia aún esté entronizada en la mente del emprendedor. Absorto en la operatividad del negocio, por lo cual ha sido imprescindible la contratación de los que ahora lo acompañan, no tiene tiempo ni métodos para compartir su visión de una forma clara e involucradora, mucho menos para que el resto pueda visualizar cuál es el camino que puede conducirlos, como empresa, al alcance del estado deseado.

Y esa es una crítica que se puede hacer a esta forma de estrategia: la estrategia, en forma de visión, está encerrada en la cabeza de un único individuo.

De tal forma, los nuevos trabajarán de manera rutinaria y a la espera de recibir órdenes, sin desplegar la totalidad del potencial que puede contribuir al logro de los objetivos organizacionales. Si hacen lo contrario, pudieran estar contradiciendo la visión que existe en la mente del emprendedor.

En pocas palabras, el emprendedor sabe a dónde se dirige: el resto no, sólo le sigue. El emprendedor puede estar siguiendo un camino: el resto una dirección un tanto alejada de dicho sendero.

Por tanto, sea comunicativo: haga de su visión la visión de su empresa; permita a otros aportar a la misma, permita que ellos la hagan suya también. De esta manera, el alcance del estado deseado estará garantizado en un plazo de tiempo mucho menor.

Orientación al Cliente

4. Vender no es su mejor alternativa de negocios, sino detectar y satisfacer plenamente las necesidades de sus clientes.

Una idea emprendedora está siempre basada en el descubrimiento de una nueva forma de satisfacer una necesidad no satisfecha en el mercado. Esto propicia el éxito del negocio y la preferencia del consumidor, a lo que consecuentemente sigue un incremento de las ventas, que a su vez genera nuevos deseos de seguir vendiendo.

Sin embargo, la competencia, y especialmente los grandes, siempre están a la expectativa de lo novedoso; y en las condiciones actuales, la mayoría de las innovaciones son fácilmente reproducibles.

Si su enfoque primordialmente se centra en seguir vendiendo, incrementar cada vez más sus ventas, seguir vendiendo… lo más probable es que pronto sea desplazado del mercado por alguien más fuerte que usted, que con mayores cantidades de recursos, logre superar y convertir en estándar aquello que un día fue su producto novedoso o distintivo.

Por tanto, venda con todas sus fuerzas, pero dedique gran parte de sus energías al estudio del mercado, sus preferencias, y a la innovación continua en aras de descubrir mejores formas de satisfacer la totalidad de sus necesidades, lo cual garantizará su perdurabilidad en el tiempo.

5. Los clientes valoran mucho los servicios adicionales que se les prestan cuando se les vende un producto.

Generalmente los buenos productos triunfan en el mercado, pero cuando el Ciclo de Vida del Producto entra en la fase de madurez, ya la competencia ha penetrado el sector y los mercados, pues ningún producto no es exclusivamente inimitable.

Por tanto, se hace imprescindible, para su mantención, la innovación continua y la extensión del producto, lo cual en gran medida se puede lograr añadiendo determinados servicios al cliente, los cuales pueden no haber estado concebidos en la idea inicial, pero que pueden incrementar el valor percibido por el cliente.

Un ejemplo que puede ilustrar este planteamiento está en el negocio de la distribución y comercialización de bienes: este tipo de empresa puede surgir por la detección de una oportunidad de conectar varias industrias con un mercado que está siendo atendido de forma individual por cada industria.

La distribución aporta valor para el cliente por sí misma, por permitir la conexión entre productores y clientes, reduciendo el número de intercambios y por tanto el costo de las transacciones.

Sin embargo, este no resulta ser un negocio complejo. Por tanto, para manetenerse competitivo frente a sus mercados las empresas comerciales pueden pensar en formas de agregar valor para el cliente, como pudiera ser la inclusión en sus servicios de una ayuda para la confección de pedidos mixtos en los cuales se hace muy engorroso la conjugación de las diferentes restricciones a las que está sujeto el cliente: presupuesto, necesidades específicas de los mercados a los que atiende, renovación de la cartera de productos que se ofertan, precios, márgenes de rentabilidad, etc.

Por tanto, estar orientado al cliente en este sector pudiera significar la inclusión de un servicio de soporte al cliente en la determinación del pedido óptimo que el mismo requiere.

6. Una “buena venta” hoy para su usted y no para su cliente puede convertirse en un infierno mañana. Por tanto, sea cortés, no imponga su criterio, deje que su cliente sea el que se embarque si no tiene claridad en lo que quiere.

Generalmente, cuando una empresa surge, sus fundadores, empresarios o emprendedores tienen tres grandes intereses: vender, vender y vender. Y es lógico, sólo a través de niveles considerablemente importantes de venta, la nueva empresa logrará su permanencia en el sector, su crecimiento, el cumplimiento de sus compromisos financieros y los retornos de rentabilidad que las partes involucradas esperan.

Sin embargo, los procesos de venta no deben realizarse de forma desenfrenada y sin previa planificación. En muchas ocasiones, con la finalidad de lograr los niveles de venta proyectados, se suelen cometer errores como una calidad menor en los productos y servicios a lo ofrecido al cliente; incumplimiento de los términos de entrega contratados; incumplimiento de las cantidades pactadas; variaciones en los precios por la necesidad de recurrir a otras fuentes de suministros que pueden tener costos superiores a los previstos, y por ende elevar el precio de los bienes finales; entre otras.

Dado el caso que alguno o varios de los anteriores problemas se presenten en la organización en cuánto a la atención a sus clientes actuales o nuevos clientes, ¿qué le garantiza a usted que el cliente quedará satisfecho? ¿Qué le garantiza a usted que se repetirá la compra? ¿Qué le garantiza a usted que el cliente no se pasará a la competencia? Preguntas imprevisibles, pero que si se responden de forma negativa, todo lo que usted ha construido puede derrumbarse como un castillo de naipes con un sencillo viento provocado por usted mismo.

Por tanto, garantice más que la venta propiamente dicha, la satisfacción del cliente, en la cual, la entrega de mercancías es uno de los últimos pasos.

7. Las relaciones cliente – vendedor son buenas, pero perduran siempre y cuando existan intereses entre ambas partes. No se fíe demasiado, su cliente no es su mejor amigo.

Aunque parezca demasiado duro el enunciado anterior tiene verdaderas implicaciones en los negocios y particularmente para las nuevas empresas. A continuación le explico.

En las condiciones actuales, el surgimiento de un nuevo negocio, idea, emprendimiento o empresa, está dado por una red de relaciones que son capaces de tejer los emprendedores. Piense en varias ideas: la obtención de financiamiento: ¿quién está dispuesto a arriesgar su dinero en un negocio para el cual no se conoce a ciencia cierta el éxito? En muchas ocasiones los emprendedores acuden a conocidos del mundo de los negocios, antiguos compañeros de la Universidad; personas todas, en fin, con las cuales se ha establecido en otras ocasiones una red de relaciones.

Lo mismo suele ocurrir con los clientes. ¿Quién se arriesga a comprar un nuevo producto, el cual no se conoce si tendrá éxito en el mercado o no? ¿Qué garantiza la aceptación del mercado? Como todas las respuestas incluyen grandes dosis de incertidumbre, la obtención de un cliente generalmente cuesta trabajo, bastante trabajo, y los que se arriesgan con la nueva idea son apreciados por la organización como “buenos amigos”.

Sin embargo, tenga cuidado, no confunda amistad con relaciones cliente – vendedor. Una buena relación cliente vendedor está basada en lo que ambas partes pueden brindarse. Y siempre y cuando existan valores percibidos por ambas partes, las negociaciones y las relaciones serán buenas.

La amistad, por otra parte, es un concepto superior que implica que no ambas partes tengan qué dar. Un amigo es una persona a la cual la otra parte, en ocasiones no tendrá nada que dar, sin embargo estará dispuesta a escucharlo, servirlo, prestarle atención sin recibir nada a cambio.

A ciencia cierta, ¿puede afirmar que las condiciones del párrafo anterior serán aceptadas por su cliente?

Evidentemente la respuesta es NO. Por tanto, aunque los clientes parezcan muy afables, interesados por usted y su organización, etc., no se fíe, si usted no tiene nada de valor que ofrecerle, usted puede perderlo, pues él no es su mejor amigo.

8. Relaciones favorables con proveedores propician relacione favorables con los clientes.

La orientación al cliente no significa exclusivamente establecer buenas relaciones con los clientes. Una organización puede tener las mejores relaciones con los clientes, las cuales, si no son respaldadas por relaciones adecuadas con los proveedores pueden ser destruidas.

Inadecuadas materias primas, inoportunas entregas de suministros, precios elevados de los materiales, no pago a proveedores, inadecuada gestión de información entre proveedores y organización pueden entorpecer sus procesos empresariales y de gestión, que a la larga, no le permitirán atender adecuadamente a sus clientes.

Por tanto, es necesario adoptar un enfoque proactivo en cuanto al marketing de la organización y no sólo realizar el marketing hacia delante, sino hacia atrás, es decir, con sus proveedores.

Liderazgo y Emprendimiento

9. Si bien es cierto que se espera de todo líder la posesión de la capacidad de emprendimiento, el ser un buen emprendedor no es necesariamente directamente proporcional a la capacidad de ser un buen líder para trabajar con grupos.

Un emprendedor es aquella persona que tiene buenas ideas y que sabe llevarlas a la práctica. Sin embargo, un líder, es la persona que tiene la capacidad de arrastrar, ejercer influencia en los demás, para que estos hagan lo que él quiere.

En el caso de las organizaciones empresariales, el líder es quien puede conducir a otros hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Por tanto, si usted es un gran emprendedor pero no sabe dirigir, no se preocupe: búsquese quien lo haga, apártese y permítalo hacer.

Trabajo con Personas

10. Los activos financieros no es lo más valiosos que posee su organización: las personas lo son, por tanto, no regale lo mejor de usted a la competencia.

Tanto la práctica de la gestión empresarial como el ámbito académico que se encarga del estudio de esta ciencia, reconocen que en la actualidad lo más valioso en una organización son las personas. Sin embargo, cuántas veces, luego de recibir esa afirmación de un empresario, no se observan en el mismo estilos de dirección totalmente contrarios.

Por consiguiente, no es tan importante estar conscientes del valor de las personas en la organización, sino apreciarlos como tal. Usted no es capaz de salir regalando los recursos financieros de su empresa a cualquier “necesitado”. Sin embargo, en muchas ocasiones un estilo de dirección que no tenga en cuenta que las personas son sencilla pero profunda y complejamente eso: personas, puede alentar, aún de forma inconsciente, a sus más valiosos recursos a pasarse a la competencia.

Y realmente es la única alternativa que tienen, pues es el único modo de garantizar su existencia y reproducción como ser social.

Usted debe mirar a las personas como su mayor inversión: usted ha invertido en ellos, usted los ha capacitado, usted les ha brindado bienestar, un modo de desarrollo, etc. Algo a lo que usted ha dedicado tiempo y energía no lo tira por la borda, sino que trata cada día de valorizarlo más.

Por tanto, no regale lo que tanto trabajo le ha costado: sus personas.

11. La creación de relaciones afables entre empleado y director potencian negocios útiles y duraderos.

El valor de las relaciones interpersonales para la gestión de una organización es indispensable: las buenas relaciones entre subordinado y jefe pueden convertirse en un elemento de motivación para sus empleados.

Empleados motivados significan personas más dispuestas a hacer más por la organización, a trasmitir su buen ánimo hacia los clientes y proveedores y a hacer más efectivos y duraderos los negocios.

Por tanto, asegúrese de establecer y mantener en la organización un clima laboral de buenas relaciones interpersonales, no importa el carácter de las personas, usted es el más interesado y el qué más sale ganando.

12. Nunca contrate a nadie si no está seguro que es la persona adecuada para la labor que necesita: tenga claridad de las competencias que requiere para el buen desempeño en el puesto.

En su afán de hacer crecer la organización, los emprendedores suelen contratar personas que no siempre son las más adecuadas para los objetivos que se pretenden o los resultados que se espera alcanzar de los mismos.

Cuando un negocio es pequeño o está en fase de crecimiento, los emprendedores no cuentan con los conocimientos y las herramientas disponibles para reclutar a las personas con las competencias exactamente requeridas para el buen desempeño laboral.

Por tanto, es indispensable, al menos, conocer el grado en que están presentes determinadas capacidades, habilidades, conocimientos pretéritos, experiencias de la persona a la que desea contratar y aunque usted desee que sea esa y no otra, si no es la adecuada, no se arriesgue, recuerde que las personas son su mejor inversión, por tanto, hay que conocer la “factibilidad” de su “inversión”.

13. Una persona en la organización que se supone sea un apoyo para usted y no lo es, debe ser “puesta en libertad” lo antes posible.

Usted debe estar al tanto de las personas de su organización. Generalmente usted espera apoyo, aceptación de la responsabilidad en la delegación de tareas, soporte físico y psicológico para llevarlas a cabo, etc. Sin embargo, puede que no todos estén en sintonía con sus objetivos.

Por tanto, si usted detecta que, teniendo conocimiento de la visión, estrategias y objetivos de la organización, alguien no está siendo el apoyo esperado, lo mejor es buscar el medio o actividad para el cual se puede desempeñar positivamente aportando su mayor valor. De lo contrario, debe ser “puesta en libertad”.

He escuchado directivos pregonando que “todos servimos para algo” y esto puede ser verdad, lo que no es seguro es que todos servimos para algo en cualquier lugar. Cada cual debe estar donde le corresponde y se siente a gusto, donde puede desempeñarse mejor y sus capacidades y cualidades armonizan mejor con los objetivos de la organización.

Esto es fácil de comprender en la profesión de músico. Usted puede poseer una banda de rock en la cual tiene reclutado al mejor baterista del momento. Sin embargo, a este individuo no le gusta el rock, pues él prefiere el jazz. ¿No sería lo mejor encontrar un baterista, quizás no el mejor, pero sí bien apasionado con el rock, y dejar que esta estrella brille más en el género de la música que prefiere?

Por tanto, si su caso se parece al anterior, facilite el proceso, no lo entorpezca ni se entorpezca usted mismo.

Control

14. La confianza es buena, pero el control es mejor.

Usted, dueño de una buena idea, pero de algo que surge como pequeño, para lo cual ha tenido que recurrir a terceros, no puede darse el lujo de perder lo que ha logrado.

En muchas ocasiones, cuando los negocios son pequeños, como en el esquema mostrado, el control lo puede llevar una sola persona y en su propia cabeza: ¡el emprendedor suele ser una persona de capacidades sorprendentes!

Sin embargo, cuando la empresa crece, se requiere algo más que una mente prodigiosa para controlar el desenvolvimiento de la organización. Se requiere tanto de una filosofía adecuada del control como de controles efectivos.

15. Su contador puede ser su mano derecha, pero también, el hacha que lo deje sin extremidades.

Una de las herramientas más antiguas de control es la contabilidad. Sin embargo, en cuántas ocasiones no se escucha de fraudes detrás de los cuales ha estado involucrado el contador de la organización, ese, su mano derecha. Los intereses de un empresario no están seguros en manos de una sola persona.

Por tanto, asegúrese de la aplicación del principio de que por encima de alguien con autoridad debe haber otro con una autoridad superior, y por encima de ese otro debe velar un tercero.

16. Querer controlarlo todo cuando no se ha controlado nada no es efectivo.

Si bien el control es importante, en ocasiones se comete el error de recurrir a extremos. Como se muestra en la figura 1, las diferentes etapas por las que debe atravesar la pequeña empresa hasta consolidarse y crecer, implican un proceso de cambio. A su vez, todo proceso de cambio implica resistencia.

Específicamente sobre el control, la mayoría de los seres humanos se resisten al control. Es raro encontrarse a alguien que, con total disposición, acepte lo controlen en varias esferas de su vida, incluyendo la laboral.

Por tanto, este proceso de cambio organizacional debe realizarse de forma gradual, reconociendo la posibilidad de resistencia, y visualizando las vías para aminorarla.

Toma de Decisiones

17. Cuando tome una decisión tenga claridad de que la misma tendrá repercusiones futuras, en ocasiones inimaginables.

La toma de decisiones es una de las actividades fundamentales en la gestión de una organización. Sin embargo, en ocasiones las decisiones se toman sin seguir un modelo racional que contemple los compromisos que genera una decisión. Este proceso debe realizarse con una clara visión de la repercusión que la decisión actual puede tener en el futuro.

En ocasiones, un emprendedor, en su afán de crecer en su mercado y convertirse en una empresa fuerte, toma decisiones sin poseer toda la información y sin anticipar los resultados futuros de la misma. Una decisión de negocios generalmente siempre implica compromisos futuros con los clientes, con los proveedores, con las fuentes de financiamiento; compromisos que hay que asumir con seriedad y cumplir en el momento pactado.

Por tanto, a la hora de tomar decisiones, sea más reflexivo, visualice las repercusiones futuras e infórmese adecuadamente.

18. Si la información es el insumo más valioso para la gestión y la toma de decisiones, cree mecanismos que le permitan estar informado acerca de la propia información y de lo que se hace con ella en la organización, no sea que un buen día alguien le saque una carta inesperada debajo de la manga.

La información es un recurso que debe ser compartido por todos en la organización, de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. La alta dirección, sin embargo, puede reservarse no compartir hacia abajo cierto tipo de información. Lo que no puede ocurrir es lo contrario.

Por tanto, diseñe mecanismos y sistemas de información que le permitan estar informado acerca de la información que poseen sus subordinados. Este es un recurso valioso que todos saben puede determinar el éxito o el fracaso en el mundo de los negocios.

Un empleado de su empresa no debe nunca poseer información que usted no conozca, y si es relevante a la toma de decisiones, debe ser compartida. Sin embargo, a la fuerza no se obtiene la información, deben crearse los mecanismos para que sea compartida.

Ayuda de Agentes Externos

19. Cuando tenga problemas de gestión en su organización, no cambie a su equipo de dirección por personas no conocedoras de los procesos y las personas.

En la medida que la organización ha ido creciendo, puede que usted haya ido incorporando cargos directivos a través del reclutamiento externo o la promoción interna. No obstante, usted se da cuenta que no se están alcanzando de manera efectiva los objetivos de la organización.

Cuando esto tiene lugar, en muchas ocasiones la tentación sugiere cambiar al equipo de dirección, y en otras tantas, la forma en la que se planea hacer es trayendo directivos de “mayor experiencia” de otras organizaciones.

Sin embargo, este puede ser un grave error. Un líder efectivo en una organización X no tiene por qué serlo en una organización Y. De hecho, existen grandes posibilidades que su personal se resista, de forma natural, al cambio implementado: este nuevo directivo no conoce ni forma parte de la cultura de su organización, y si no conoce de los procesos fundamentales de su negocio, puede ser evaluado por el resto de inexperto o desconocedor.

Esto puede implicar que parte de su personal efectivo rechace la nueva dirección, y por ende, los niveles de desempeño desciendan; además de generar no pocos conflicto entre directivo y subordinado.

Por tanto, evalúe la posibilidad de dar solución a sus problemas de gestión, en la medida de lo posible, con su actual aparato directivo y valiéndose de otras herramientas como pueden ser la capacitación o la consultoría, lo cual es tratado en el punto siguiente.

20. Nunca tema a la presencia de investigadores o consultores externos: su misión es ayudar, no destruir.

Generalmente en los países donde no existe una cultura general sólida sobre el valor de los investigadores y consultores organizacionales, este trabajo puede ser visto como innecesario.

Sin embargo, tanto investigadores como consultores externos, pueden realizar propuestas sólidamente fundamentadas que aporten mejorías a la organización. La razón estriba en el hecho que una visión externa, más racional y menos emotiva, puede propiciar la detección de los problemas reales de gestión y, dado el conocimiento y experiencia de estos profesionales, las soluciones propuestas pueden efectivamente dar en el blanco del problema.

Hasta aquí la exposición de algunos problemas que pueden tener lugar en el tránsito de una organización pequeña hacia un negocio más grande, así como las recomendaciones para su erradicación. Mi intención ha sido ponerlos en su mano para su evaluación.

Recuerde algo, el estudio y conocimiento de las Ciencias Administrativas puede ayudarle mucho en el alcance de las metas que usted, como emprendedor, se propone: es quizás el complemento que le puede conducir al éxito.

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Gómez García Luis Demetrio. (2007, julio 3). 20 consejos para el desarrollo de nuevos negocios. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/20-consejos-desarrollo-nuevos-negocios/
Gómez García, Luis Demetrio. "20 consejos para el desarrollo de nuevos negocios". GestioPolis. 3 julio 2007. Web. <http://www.gestiopolis.com/20-consejos-desarrollo-nuevos-negocios/>.
Gómez García, Luis Demetrio. "20 consejos para el desarrollo de nuevos negocios". GestioPolis. julio 3, 2007. Consultado el 1 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/20-consejos-desarrollo-nuevos-negocios/.
Gómez García, Luis Demetrio. 20 consejos para el desarrollo de nuevos negocios [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/20-consejos-desarrollo-nuevos-negocios/> [Citado el 1 de Julio de 2015].
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